去外乡印染厂打工的几个例会发言

发布时间:2017/10/15 10:16:02     点击数:


去外乡印染厂打工的几个例会发言

2005.5.7  老板办公室

离开家里,初来乍到!一个新的地方,一个新的企业,一个新的领导体系,一个新的厂房设备,一个新的员工结构……我感到是新鲜而陌生。既来之则安之,我相信自己会从水土不服而逐渐适应性投入新的工作环境。

我们来自各个地方,共事在XX,我个人认为是一种缘分。因为缘分,所以会有情义。有了这个前提,共事相处,才会融洽。我本人,六个字:努力、负责、良心。希望各位在今后的共事过程中,看看我是不是这样做的。

一个企业,经营部做什么,技术部怎么做,生产车间就是好好做。

车间的调度工作,我在原单位做了好多年了。这个工作,承上启下,横向沟通,把生产信息,及时贯彻到车间班组的每位员工。在工艺执行,工序衔接,机台安排,以及降能耗减成本等等方面,多动脑子,尽可能合理调度。由于,我们工厂的管理模式……我必须去适应,尽短时间熟悉。当然,我诚恳地希望得到各位的帮助和关照。

谈一个具体问题。印染行业,大同小异,万变不离其宗——质量第一!我们厂里各道工序的缝头工作很重要。不能仅仅重视在草坯缝头的平直齐上!我在成品车间,看到“拉舍尔”的纬弧斜有一定的比例。造成这个质量问题,其中一个原因,就是各道工序的缝头马虎,没有确保平直齐。我说,大部分织物的纬向性都是可见的,认真一点,应该可以做到平直齐的。我会在工作上任时,协助车间领导,加大力度,监督的同时,言传身教,现场培训。

最后,我想说,在X总指挥的XX大旗下,我们能够各负其责,做好工作,为我们厂的不断上台阶而共同努力!

2005.5.8  纪要

标识!流转卡!(刚试行)完善  补充

织造:并线、摇纡  4.30出错(质量事故报告)

机修保养工的分配有“大锅饭”现象,有待改进,控制惰性,和挡车工捆在一起。

用好流转卡,防止错次、错批。

2005.5.10  纪要

印染:管理有待理顺。小批量生产任务,影响产量、质量。经营部接单子,要出提量的要求,提出厂里的实际困难。一个品种,一个花型,最好不低于1000m,一花两色300条×2。(老客户)

晴纶:少人。

氧漂、水洗:人员可以兼。

染缸:4人固定。

印花:10人/班次。

岗位责任制,落实。

2005.5.9.  纪要

水洗:有在“老虎车”上耽搁时间长的,蒸化后,没有及时洗,势必影响质量。

成品:包边布7.5cm,实际7cm。伸长率10%。

开剪:可以让疵点的尽量让,以提高成品率。

包边:1组2人,800条/天。

车间生产过程中的质量情况,及时与经营部沟通,以利于交期的准确。

2005.5.21  纪要

流转卡:班组长例会上,进一步明确。

1、白板通知,及时告示。

2、值班长:检查、督促、考核,各工序是否认真填写流转卡。

3、流转卡:卡头部分,由我填写。比如,批号、批次、分车数……

4、布车上的小布袋,逐一补全,规范挂放。

5、挡车工补卡:用去的减掉,老卡补上。新卡,卡头填写准确、清楚,写上米数。

6、因故延时生产的草坯,堆放整齐。轻重缓急,投放前处理。

2005.6.2  老板办公室

X经理:1、质量事故:208条。如客户不认可,就有很大损失。2、成品:三个主任的职责,要分工明确。3、并线车间:堆纱一定要有固定位置。有标识。后道卡前道,奖罚分明。4、印染:538AW返修,平洗加白后,效果还是不好。

X总:抓管理,先抓干部。干部,70%抓管理,30%去一线,树立榜样。关键用脑子。职工队伍的稳定和管理干部有关。人情化管理的重要。人格,是一样的。

XX批次,4000条,6月15号开始印;6月25号~7月5号,开始缝制;争取7月15号的船期。

2005.6.5  二楼会议室

印染:产量低,质量小问题多。其中,试样多;花型难度大,上机慢;工艺不稳定。

丝棉毯氧漂工艺:不应在染缸上生产,目前,两台染缸往往来不及做。我已在实验室和X工试过工艺处方,还有待调整。但是,氧漂应该可以做批量丝棉毯的,特别是30%、15%、10%的。希望大家都来关心。

另:计时工资的弊病,计件工资的好处。试样,作产量。基本工资+产量工资。

2005.6.10  二楼会议室

氧漂:工艺有待进一步调整。操作规范,工艺抽检。完善30%丝棉毯的氧漂生产,充分利用氧漂设备,减轻染缸负担。已和X经理建议,并且,参考工艺已在技术科做了试验。只要控制碱量、双氧水用量。

缝头:卫生问题,要重视。勤拖地,勤垫布。

翻缝:宽窄,要纠正。比如,XX批次,菱形格子的纬斜问题。翻缝头子与花型必须平直齐。

朦胧印花:180g/m2,为佳。

X经理:1、产量上了,要有质量。2、安全生产。定型机右侧过道,要防滑。

X主任:晴纶,后轧棍橡皮起拱了。要换,估计4~5天。有空,就停。

2005.6.18  老板办公室

向大家汇报,沟通。

1、由于XX批晴纶山茶花6800米,成品暂时不做,占用布车;由于XX批棉玛雅素色(三个颜色)12000米,后整理不做,占用布车;由于近期晴纶印花、染色生产量逐渐加大,需有布车;所以,我们分厂的用车问题很突出。X厂长已打报告,要求增加制造新的布车。我也在消化暂时不生产的坯布,设法腾出空车。但是,布车的紧张状况,不见好转。

另外,由于库房太小,许多草坯、半制品、暂时不提货的(包括不能出厂)成品,分厂的过道显得很拥挤很凌乱。我正在把许多长时间存放暂时不用的晴纶草坯,转移到绳状染色机的空房墙边。

以上情况,希望横向部门和厂领导能重视,协助分厂减轻工作压力。

2、分厂的质量管理工作,在X总的指示下,正在有序启动,有待加强。我的思路和建议,已经和X厂长、X工、X经理讨论过。一、检验标准的起草和借用,这都是文件化的标准化工作,实际操作还是要实时实物的去把握和执行。客户,就是标准!所以,内紧外松,专职把关很重要。二、检验岗位的目光统一,要进一步培训,实物指导,贯彻检验标准。每批大货,必须抽检10%~20%的量。三、现场质量管理更重要。比如,班前碰头会,质量分析会,主任、值班长的巡查和监督,设立台账,等等。让每一位员工都牢记“身不离岗,眼不离布”的必须性。四、根据统计报表和台账反馈,实行奖惩制度。比如,质量指标98%,超0.1%奖,低0.1%扣。因此,有个前提,工资分两块,一块基本工资,一块考核工资。做多做好,多得;做少做差,少得。让每个员工,心中有底,心服口服。

3、说点不是我工作范围的话。一、质监、接单……他们最了解客户对本批产品的要求,他们有权决定本批成品的降等与否和出厂与否。二、技术部门,进一步做好工艺改善。制版、套色、排列,多加技术考虑。

我相信,经过大家努力工作,分厂的质量管理工作,会一步一步地走上有章可循的规范化进程。


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